Consultoria

No mercado de vinhos e bebidas generosas actuam diversos concorrentes, nacionais e internacionais, e inúmeras marcas. A oferta é muito diversificada. A competitividade é muito forte. A procura tem vindo a decrescer. As preferências dos consumidores começam por ser estabelecidas no plano do tipo de bebida e seguidamente da marca. Alguns consumidores são fiéis a uma marca, mas a maioria não tem, na maior parte dos tipos de bebidas, uma dedicação exclusiva a uma marca, escolhendo entre um conjunto de marcas de referência, as quais tem tendência a colocar em plano de paridade.

Como aumentar a fidelidade dos consumidores a uma das principais marcas de bebida da empresa?

Conquistar a fidelidade dos consumidores é um desiderato de toda e qualquer marca de produtos ou serviços de consumo. A fidelidade não se pode confundir com mera repetição de compra, porque esta pode acontecer por múltiplos factores que nada têm a ver com fidelidade, tais como a indisponibilidade de alternativas ou a própria inércia da compra. De igual modo fidelidade é mais do que a conclusão racional de que a oferta de uma dada marca é superior às dos seus concorrentes. Num mundo de produtos cada vez mais homogéneos em que a diferenciação cognitiva é cada vez mais difícil de estabelecer e sustentar, a fidelidade tem a ver com envolvimento do consumidor com a marca e com a criação de vínculos emocionais. Consegui-lo passa em larga medida por proporcionar ao consumidor/cliente experiências de compra/consumo relevantes e emocionalmente gratificantes.

A solução preconizada foi um programa de experience marketing, composto por várias iniciativas que permitissem tornar a marca mais presente, mais viva junto de uma população alvo predominantemente jovem. As iniciativas decorriam nos locais habituais de consumo. Consistiu em criar ambientes diferentes e animações criativas.

Noites especiais que só uma marca especial poderia proporcionar. O que se pretendia era associar a marca ao prazer desfrutado, reforçando os vínculos emocionais dos consumidores com a marca. As iniciativas, que apelavam à participação da audiência, permitiram também recolher dados sobre os consumidores.

Análise do problema. Desenvolvimento da solução. Participação directa na planificação da iniciativa e na sua execução.

O programa traduziu-se num aumento significativo da notoriedade espontânea da marca (top of mind) e reforçou a sua imagem nos principais atributos desejados. Reforçaram-se os vínculos emocionais dos consumidores com as marcas. O consumo da marca aumentou nos meses seguintes acima dos objectivos de vendas. A quota de mercado reforçou-se.

Se há alguma indústria em que o Marketing tem um papel determinante, é sem dúvida na de bebidas. A diferenciação entre as marcas é um importante factor competitivo, mas essa diferenciação dificilmente se consegue estabelecer no plano do produto, uma vez que as diferenças são difíceis de perceber para a maior parte dos consumidores. As escolhas são por isso muito mais dependentes de factores emocionais do que de elementos racionais, o que coloca desafios muito particulares à disciplina de Marketing.

Esta empresa tinha uma estrutura de Marketing incipiente. O papel da função dentro da organização e a suas responsabilidades eram confusos. Os processos não estavam devidamente estabelecidos. As interacções internas e externas eram pouco claras. Os elementos da equipa eram juniores com formação não especializada. Como consequência, a eficácia era muito baixa e a eficiência reduzida

O Marketing é uma actividade exigente. Sendo aparentemente fácil fazer marketing, é reconhecidamente difícil fazer marketing bem feito. E a diferença entre fazer bem e nem por isso é abismal. O Marketing bem feito potencia as relações de uma empresa e das suas marcas com o mercado, desenvolvendo interacções criadoras de valor tanto para os clientes como para a empresa. Os investimentos realizados têm retorno assegurado. Pelo contrário, marketing mal feito significa que os recursos utilizados, quaisquer que sejam, muitos ou poucos, são, não só inúteis quanto às consequências, como desbaratados, sem qualquer evidência de retorno. 

Com a ajuda de consultores da STEAM foi realizado um levantamento das competências necessárias a partir de uma definição clara da função Marketing, dos seus objectivos e responsabilidades. Foi redesenhada a estrutura organizacional de forma a corresponder aos desígnios estipulados e poder realizar as actividades enunciadas. Foram analisadas as competências existentes na empresa e comparadas com as necessárias para o cumprimento da função. Identificaram-se necessidades de desenvolvimento de competências e encetou-se um programa que envolveu tanto o recrutamento de quadros qualificados em Marketing como a formação especializada de alguns colaboradores internos que reuniam as características adequadas.

Análise de competências. Benchmarking. Desenho da estrutura organizacional. Definição de funções. Plano de Desenvolvimento de Competências.

A empresa conseguiu revitalizar a sua actividade e tornar-se mais competitiva, recuperando algumas posições no mercado que havia perdido em anos anteriores.

A inovação é reconhecidamente uma das principais fontes de diferenciação competitiva e de crescimento das vendas. No entanto, é uma actividade de grande risco como se pode verificar pelo facto de que uma elevada percentagem dos produtos lançados todos os anos no mercado serem descontinuados por não conseguirem alcançar níveis mínimos de sustentabilidade. De facto, a pressão dos acontecimentos e aceleração dos ciclos de inovação, exige uma atuação rápida. A probabilidade de erros aumenta exponencialmente quando não se toma as precauções necessárias e não se adotam modelos de atuação adequados e práticas consentâneas. Os erros pagam-se caro porque os investimentos relacionados com a investigação e o desenvolvimento são cada vez mais elevados.

A procura regista elevados níveis de saturação. A competitividade é intensa por existir em muitos segmentos excesso de capacidade instalada. Os preços e as margens estão sob grande pressão.

Para se manter competitiva, esta empresa do sector alimentar tinha que manter um ritmo de inovação elevado. O ciclo de vida dos produtos era cada vez mais curto e as vendas de produtos introduzidos no mercado nos últimos anos tinham um peso cada vez maior no total das vendas da empresa.

O desafio era o de conseguir desenvolver e lançar com êxito no mercado uma nova gama de produtos de valor acrescentado para o consumidor e consegui-lo em menos tempo do que era habitual nos ciclos de desenvolvimento da empresa.

Através de metodologias próprias orientadas por consultores da STEAM foi completamente mudado o modo de atuação e dos processos envolvidos.

Em primeiro lugar, o habitual método sequencial Marketing/I&D/Marketing foi substituído por equipas pluridisciplinares que envolviam, para além de quadros de Marketing e de I&D, colaboradores qualificados das áreas Industrial, Compras e Vendas. Em segundo lugar, estas equipas passaram a dispor de recursos financeiros e materiais adequados e os seus elementos a dispor de disponibilidade participativa para se poderem efetivamente dedicar ao projeto.

A nova organização por projetos permitiu de forma profícua não só melhorar o nível de eficácia das equipas pluridisciplinares reduzindo os ciclos de desenvolvimento de novos produtos, como responder às exigências ditadas pela dinâmica do mercado, aumentando o nível de satisfação dos clientes.

No modelo comercial inicial, a atuação desta empresa era feita através de lojas concessionadas especialistas em cozinhas, que desempenhavam várias funções comerciais e técnicas, sendo que as técnicas se revelavam frequentemente predominantes, o que resultava num fator de distração e de inibição da componente relacional e comercial necessária com os Clientes. Por outro lado as lojas não estabeleciam relações com as comunidades vizinhas nem tão pouco exerciam atividades de marketing de proximidade em número suficiente e com a devida qualidade de planeamento, preparação e execução.

Nesta fase a responsabilidade de captação de tráfego para as lojas foi atribuída aos serviços de Marketing centrais da marca, sem qualquer participação ativa nas lojas, o que originava comportamentos puramente reativos. A ausência de tráfego em muitas lojas conduzia a ambientes frios e pouco atraentes que criavam desconforto nos visitantes. O modelo de vendas “push” revelava-se pouco eficaz e com níveis muito baixos de conversão (estimado em 15% em média), apesar dos esforços em formação e ações de ativação de marca.

O desafio era o de conseguir desenvolver um novo conceito de loja dinâmica, com a criação de mecanismos de estímulo do fluxo de potenciais compradores e captação de novos clientes.

O apoio da STEAM no projeto iniciou-se com o desenvolvimento do conceito de Loja Dinâmica, integrado no plano de marketing. O objetivo de aumentar vendas, melhorar a eficácia de Marketing com a consequente conversão em vendas, pressupunha a criação de mecanismos de estímulo do fluxo de potenciais compradores.

Neste âmbito foram criadas medidas que visavam tornar mais atrativas, as diferentes etapas da jornada do consumidor e simplificar o processo de compra, nomeadamente:

1. Tornar o showroom, uma experiência sensorial (ambiente cálido, luz, aromas, som)
2. Disponibilizar mais informação ao consumidor, envolvendo o cliente
3. Simplificar a jornada de compra: Passar de um sistema de venda push a um sistema de venda pull com o apoio de um Personal shopper, para ajudar a configurar a melhor oferta às necessidades da procura.
4. Fundamentar os argumentos da marca através da demonstração intrínseca e por comparação com a concorrência.
5. Consolidar o know how da marca através da criação dos “Universos da Cozinha”, tornando a sua imagem como a de um verdadeiro especialista. As iniciativas tais como apresentação de receitas,  Showcookings, Workshops (gastronomia, nutrição, etc.), oficinas, provas de vinhos e o lançamento de produtos para aficionados (Cafés de origem, Azeites DOC, Vinhos do mundo, entre outros).
6. Anunciar promoções sazonais
7. Desenvolver o conceito de Loja Dinâmica.

Este novo conceito de loja supõem um novo paradigma. É uma loja que se pretende ativa e aberta ao exterior. É reconhecido que a compra de uma cozinha é um processo longo, complexo e desgastante para o consumidor, exige tempo, energia e uma multiplicidade de requisitos e decisões. A missão do novo modelo é “descomplicar”, tornando-o simples, próximo e fiável, “proporcionando a todos os Clientes a melhor experiência no processo de compra de uma cozinha”.

Na sequência da implementação deste trabalho, rapidamente se fizeram sentir os resultados do novo modelo, tendo sido tomada a decisão interna de aumentar o investimento de marketing na ativação do ponto de venda e no reforço do número de Personal Shoppers dotando-os da formação e treino necessários. A empresa tem vindo a consolidar a sua imagem de referência enquanto especialista em cozinhas no sentido lato da experiência e vivência pessoal associada à componente técnica, conectando o público em geral e os media com especialistas e estes com futuros compradores e prescritores.